探讨牢系石油一线员工与企业的“心理纽带”

探讨牢系石油一线员工与企业的“心理纽带”随机片段:理契约在变动中强化。同时,还包括加强组织和成员之间的有效沟通,人们之间的积极互动、彼此依赖关系的增强,也推动了双方的沟通和心理契约的达成。探讨牢系石油一线员工与企业的“心理纽带”
要提升石油一线企业员工的凝聚力和战斗力,各级党组织和企业应借鉴和使用构建稳固心理契约的科学策略,把“人民创造历史、人民是真正英雄”的理论力量转化为企业增强凝聚力和战斗力的具体管理实践,搭建起员工与企业之间“看不见的桥”,系牢“心理纽带”,推动石油企业实现“石油梦”,为“中国梦”加油!
  “宁可少活二十年,拼命也要拿下大油田!”在大庆精神铁人精神激励下,百万石油人以履行政治责任、社会责任和经济责任,实现了“我为祖国献石油”的豪迈宣言。
  然而,进入二十一世纪以来,在新的发展时期,整个石油一线企业不仅面对着艰苦的行业特点、迅速的组织变动和企业发展愿景不断变化的困境,而且还在享受企业发展成果、拓展员工发展空间、子女就业等方面面对新的困难,尤其对于独生子女等青年员工更有新的挑战和压力。
  在此种情况下,如何建立企业与员工之间的牢固的心理契约,从而增强企业的凝聚力、战斗力和竞争力,就一线企业管理者探索的新课题。
  一、心理契约的受限
  作业、生活空间的限制。就大多数石油一线企业而言,一方面是高科技和现代化的装备,高收入和优美的工作环境,但是另一方面是山地、沙漠、戈壁等荒芜人烟的作业空间,远离城市,自成体系,独立作战,对企业发展的空间和员工的心理都会产生重大的影响,企业与员工构建心理契约的地域基础转变。
  企业发展进程调整的限制。企业改革的深入,石油一线企业重组和机构调整加快,导致企业内劳动关系的转变。企业双方尤其是企业员工原先形成的心理平衡被打破,员工以忠诚、遵从和努力作为条件换来的工作稳定感已不存在。而调整后的企业又使企业保持竞争力,去竞争,去创新,去发展。在沟通不充分的时候,一方面石油一线企业员工不了解新企业未来的发展方向和目标,会很担心企业原来的规章制度和企业文化都会变化;另一方面,心理契约的原有目标和承诺基础就面对着“中断”的危险。
  员工实惠的限制。心理契约是逐渐形成和变化的,当员工不断分享企业发展成果时,的实惠会越来越多,对企业的发展就会越来越增添期望值,对企业的忠诚度也会大副上升,心理契约就有了坚实的基础。反之,会影响企业员工的凝聚力。同时,还面对着实惠的发展限制,比如子女上学、就业、进城、照顾父母等理由,是一线企业解决的心理契约“瓶颈”理由。
  员工发展空间的限制。伴知识更新速度的加快,技术进步使得产品的生产过程蕴涵着大量的智力资本。如果企业员工的知识能力没有充分施展的空间,这意味着企业与其员工的心理契约要发生调整。企业员工更看重发挥内在知识的空间,以及对自身所拥有的知识能力的企业认同,企业也开始从关心员工体力转向对其员工内在知识能力水平的关心。
  二、心理契约的剖析
  分清员工心理契约状态。石油一线企业改革调整过程中,其员工心理契约状态可能是以下两种情况,在整合中有不同的侧。第一是现实不稳定/期望不稳定状态。组织变动后企业成员的心理契约非常脆弱,重建新的心理契约的困难会比较小一点。整合时候要速度快,无论是员工还是企业迅速取得预期绩效很。第二是现实不稳定/期望稳定状态。企业在变革后的成长速度比较快,但酬劳、福利待遇等稍差一些。所以整合侧,一方面是寻求变革前企业目标与变革后企业目标的相容性,这应该在企业变革规划中就解决了;另一方面,就是改善外部待遇,以求得立竿见影的效果。
  摸清员工工作满意度状况,员工的工作满意度因素强化变动期员工的心理契约管理。如何才能摸清员工满意度的状况,可采取以下两种形式。第一,谈话方式。可分为上级领导与员工谈话和人事管理人员与员工谈话两种。虽然谈话方式具有直接、灵活、有利于上下沟通的特点,但也常常会出现员工内心真实情绪不愿袒露的现象,同时还具有效率低、耗费时间和精力、主观性强以及数据统计性差等不足。第二,问卷调查方式。可以将员工对变革的态度、信息沟通、进修机会、晋升机会、工作兴趣、组织效率、组织目标、组织结构、职工参与管理、人际环境以及工作条件等方面以理由的形式列出,在员工中进行调查。根据具体情况每个方面的侧可以有所不同,这样就可以计算出员工对工作和变革的满意度。
  三、牢固心理契约的策略
  塑造有价值的愿景,提出富有吸引力的目标和承诺,使组织期望具体化。企业是否能获得组织成员的认可、认同,取决于组织新目标与组织成员价值观的吻合程度。企业构建共同的价值观,在心理上引起组织成员的共鸣,组织成员才会奉献他们的忠诚和才能。这就要求当局努力塑造有价值的愿景,即为组织成员描绘出组织与个人发展的远景,实际上就是确立组织与个人的前进方向和奋斗目标。最好是从目标与承诺入手,在变革前就塑造一个富有吸引力的愿景,并在其中明确对其成员的角色期望。一旦变革大体完成,就将远景、期望的具体信息传达给组织成员,这样做有利于平息不确定性气氛,塑造组织成员对美好未来的期望。与各类成员尤其是关键人才的沟通应该迅速地、分层次地进行,给予的承诺,比如保留职位、提升、酬劳待遇等,这将一定程度上抵消来自外部的诱惑。比如某石油企业重组,员工对未来发展空间和能力的困惑,召开各级员工大会的方式,详细分析了企业的发展形势、基础和实力,明确提出了企业发展的目标,让员工心里有数,并且树立了新的发展信心。不但没有减弱心理契约,反而增强了员工与企业的心理契约。
  对于影响工作满意度的因素,可以有性地从以下四个方面着手:1)员工付出与对员工的价值认可和回报要匹配。对员工的认可和回报是组织对其成员兑现承诺的证明。显然,任何工作的第一位酬劳金钱。但如果考虑到因素,那么员工追求的决不限于金钱。对于变动期的员工来说,认可他们的价值和提供符合他们价值观的回报是十分的。对员工有价值的回报除金钱、信任、关怀和相互支持的团队氛围外一般还包括:被看成整体的一、专业地位承认、自由发表意见等。比如,某石油一线企业产气量不断下降、员工信心不足的困境,调整了该企业一把手,补充了一批专家和技术人员,群策群力,该企业产气量逐渐稳定并回升,并在7个月后超过历史最高水平,员工心理契约的稳固。2)创造良好的工作环境和人文环境。在一个舒适的环境下工作,会让人感到心情舒畅,能提高工作效率,因此应将创造良好的工作环境作为重建心理契约的一个内容。比如某石油一线企业,在企业创业初期,一线员工租用旧楼房、工作生活条件差,造成员工士气不足。后来,企业租用一个独立办公、生活区的方式,投入近千万资金,把员工宿舍、办公楼、食堂、文体馆等修葺一新,机关和一线员工搬进新区后,士气明显高涨,满意度了提升。3)修改完善各项制度。各项制度在员工广泛参与的前提下适时确立和完善,这些制度规章既是变革的成果之一,也是重塑组织中心理契约的法理起点。比如在某石油一线企业管理初期,产量下降,信心不足,管理者选准了岗位这个结合点,把人事管理和安全管理紧密结合起来,广泛开展“三定一分析”活动(定员、定岗、定岗位职责,分析安全危害因素),从科室、队站做起,员工全员参与,班子几经讨论反复,把工作岗位、职责、权限、任职条件等明确起来,并从岗位入手分析明确了危害因素,定人定岗,提升了管理能力,稳固了员工的心理契约。
  加强组织学习,以学习推动变革,在变革中强化学习,学习来强化组织与其成员的心理契约。学习本身的行为是一个历程,其中包含了持续的刺激与反应,经由行动的转化、重组与整合,使可以反复地验证生活、工作经验,并从经验中不断修正自己的行为,使行为符合组织和社会的期待,而且能适应环境的变迁。在适应环境变化的过程中,对其基本信念、态度和行为、结构和方式进行调整,从而获取一种面对各种理由持续改善的能力。在组织学习的同时,要创造一种人人学习者,彼此相互学习,并学习持续不断地推动变革的学习机制,从而为组织变革提供动力与支持,并在转变组织成员心智模式的基础上推动组织与其成员心理契约在变动中强化。同时,还包括加强组织和成员之间的有效沟通,人们之间的积极互动、彼此依赖关系的增强,也推动了双方的沟通和心理契约的达成。
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